Enquanto muitos trabalhadores ainda tentam perceber se o seu emprego está em risco por causa da inteligência artificial, há um movimento inesperado no topo das empresas: precisamente dois dos mais poderosos líderes empresariais dos EUA estão a puxar o travão e a deixar as suas cadeiras - apontando directamente para a velocidade a que a IA está a evoluir.
Quando a digitalização ultrapassa até os executivos de topo
Durante muito tempo, valia a regra de que quem chega ao topo se torna praticamente intocável. Presidentes executivos mantinham-se no cargo enquanto entregassem resultados e ficassem longe de polémicas. Agora, está a impor-se uma realidade diferente: o que está a pressionar os líderes não são as contas nem as intrigas internas, mas sim o ritmo dos saltos tecnológicos.
Uma análise da Stanford University indica que, em 2026, cerca de 78% das empresas no mundo já usam inteligência artificial. Entre as gigantes da Fortune 500, a percentagem, segundo o estudo, aproxima-se dos 99%. Para estas organizações, a IA deixou de ser um teste e passou a integrar o trabalho diário - da logística ao marketing e ao desenvolvimento de produto.
A mensagem que chega das salas de administração: não são só os especialistas; também os gestores de topo podem ser arrastados pelo ritmo da revolução da IA.
É neste contexto que se encaixam as mudanças de liderança, altamente mediáticas, na Coca-Cola e na Walmart. Ambos são grupos entre as marcas mais influentes do planeta. Ambos mantiveram durante anos os seus líderes numa posição estável. E ambos justificam a transição geracional de forma explícita com a próxima fase da transformação impulsionada pela IA.
Coca-Cola: o CEO sai porque a próxima vaga tecnológica precisa de “outro tipo” de líder
James Quincey, presidente executivo da Coca-Cola desde 2017, anunciou que vai sair em 2026. Não invoca qualquer escândalo, nem uma crise, nem pressão de accionistas. Em vez disso, assume de forma clara que a próxima vaga de mudanças digitais e guiadas por IA exige um estilo de liderança diferente.
Na sua óptica, um CEO não é apenas estratega e figura pública; é também um “construtor de equipas”. E, quando se percebe que outra pessoa está melhor posicionada para liderar uma nova ronda tecnológica, deve-se agir com consistência. É isso que ele faz - por decisão própria, no auge da carreira.
O sucessor será Henrique Braun, até agora responsável pela operação. Caber-lhe-á conduzir a Coca-Cola para uma era em que algoritmos e fluxos de dados contam tanto como o sabor e a imagem de marca. A empresa já começou a preparar o terreno: em 2024, a Coca-Cola experimentou uma nova bebida desenvolvida numa colaboração humano–IA. As campanhas de marketing estão cada vez mais orientadas por dados e há testes com modelos generativos que propõem textos publicitários, imagens e ideias de produto.
Quincey parece reconhecer que, para não só utilizar estas máquinas mas explorá-las estrategicamente ao máximo, é preciso uma enorme afinidade tecnológica, capacidade de lidar com ciclos curtos de inovação e disponibilidade para assumir riscos que vão muito além dos lançamentos tradicionais.
Walmart: “precisa de alguém mais rápido”
Na Walmart, o maior retalhista do mundo, a justificação é ainda mais directa. Doug McMillon, no cargo desde 2014, terá dito internamente, em termos equivalentes, que a empresa precisa de alguém que seja “mais rápido” - isto é, mais rápido a executar mudanças profundas baseadas em IA.
O sucessor, John Furner, conhece o negócio ao pormenor. Liderou anteriormente a operação central nos EUA. Experiência não lhe falta - mas, ao contrário de McMillon, é visto como implacavelmente orientado para o digital, próximo de dados, experiências, mercados de teste e pilotos de IA.
Há muito que a Walmart deixou de ser apenas um grupo de supermercados. A empresa está a avançar com armazéns automatizados, cadeias de abastecimento guiadas por algoritmos e sistemas de preços dinâmicos. Na aplicação, um assistente conversacional chamado “Sparky” acompanha os clientes: procurar produtos, criar listas, verificar promoções - muita coisa já funciona através de uma interface de chat. Para a etapa seguinte - por exemplo, IA totalmente integrada nas compras, no planeamento de pessoal ou na construção do sortido - são necessários líderes que não se limitem a aprovar, mas que pensem a partir destes sistemas.
Quando um CEO afirma: “Outra pessoa consegue surfar melhor esta vaga de IA do que eu”, isso assinala um ponto de viragem cultural na liderança empresarial.
O que a IA faz ao cargo de “presidente executivo”
Estas duas transições de liderança representam um tema maior: de que forma a IA está a mudar o perfil exigido a quem lidera? Durante décadas, pesaram sobretudo o conhecimento do sector, as redes de contactos, a capacidade de negociação e o equilíbrio político. A tecnologia existia, mas surgia mais como ferramenta de bastidores.
Agora, o fenómeno é outro: a IA está a mudar modelos de negócio tão rapidamente que as lógicas clássicas de carreira ficam instáveis. Quem chegou a CEO em 2014 ou 2017 construiu-se profissionalmente numa época em que o big data era uma tendência, mas modelos de linguagem de grande escala, agentes autónomos ou IA generativa na escala actual simplesmente não existiam.
Em muitos grupos, isso está a deslocar o perfil desejado para a liderança de topo. Procuram-se gestores que:
- compreendam, pelo menos ao nível de princípios, sistemas de IA complexos;
- tenham coragem para reconstruir processos existentes de forma radical;
- decidam depressa - com base em volumes massivos de dados;
- coordenem equipas com especialistas de tecnologia, áreas de negócio e gestores tradicionais;
- e, ao mesmo tempo, mantenham sob controlo regulação, ética e riscos de mercado.
A experiência, por si só, já não chega. Pode até tornar-se um travão quando receitas antigas de sucesso enfraquecem a confiança em novas abordagens. É precisamente isso que Quincey e McMillon parecem querer evitar: não querem ser quem, por hábito, carrega no travão enquanto a concorrência acelera.
A IA atinge todos os níveis - do caixa à sala de administração
No debate público, a pergunta mais comum é que profissões a IA vai substituir: administrativos em seguradoras, operadores de call center, redactores publicitários, programadores ou caixas. Os casos da Coca-Cola e da Walmart mostram que o deslocamento vai muito mais fundo.
Se até CEOs admitem abertamente que já não conseguem acompanhar o compasso, isso sugere um mercado de trabalho em que a hierarquia protege pouco face à velocidade tecnológica. A pressão muda de lugar: de “o meu trabalho vai desaparecer?” para “consigo reinventar-me depressa o suficiente?”.
E isto não é um fenómeno apenas dos EUA. Também em empresas do DAX, no Mittelstand de maior dimensão, em bancos, seguradoras ou fabricantes automóveis, cresce a percepção de que a IA não é apenas mais uma ferramenta, mas uma alavanca estratégica que altera em simultâneo a lógica do negócio, o ambiente competitivo e os perfis de função.
Como a liderança muda em tempos de IA
Do ponto de vista de recursos humanos e governance, começa a desenhar-se um novo perfil de exigências para administrações e conselhos executivos. De forma simplificada, podem distinguir-se três níveis:
| Nível | Foco anterior | Foco orientado por IA |
|---|---|---|
| Estratégia | quotas de mercado, expansão, programas de eficiência | modelos de negócio “IA-first”, lógica de plataforma, utilização de dados |
| Organização | hierarquias, responsabilidades bem definidas | squads interdisciplinares, prototipagem rápida, projectos-piloto |
| Liderança | experiência, intuição, rede de contactos | literacia de dados, capacidade de aprendizagem, predisposição para risco tecnológico |
Quem atravessa esta fase de transição a liderar uma empresa tem de aprender continuamente, desaprender rotinas antigas e trabalhar com equipas que, tecnicamente, muitas vezes já estão à frente da própria liderança. Nem toda a gente que brilhou no tempo analógico se sente confortável neste cenário.
O que outras empresas podem aprender com a Coca-Cola e a Walmart
Os sinais dados por estes dois grupos também se dirigem a conselhos de supervisão e accionistas em todo o mundo. Eles precisam de avaliar com frieza se a actual liderança está, de facto, idealmente preparada para a remodelação por IA - ou se uma mudança antecipada e planeada cria mais valor do que uma saída tardia e forçada.
Ao mesmo tempo, vale a pena observar a cultura: Quincey e McMillon não encenam a retirada como derrota, mas como uma passagem de testemunho consciente. Isso pode reduzir a resistência, noutras empresas, a pensar com tempo sobre sucessão, modelos de co-liderança ou a inclusão de funções tecnológicas complementares no conselho.
Também para os trabalhadores há uma mensagem clara: quem se envolve com ferramentas de IA, demonstra vontade de aprender e não só suporta a mudança tecnológica, como a ajuda a construir, melhora as suas oportunidades - independentemente do nível hierárquico.
Riscos, oportunidades e um olhar realista sobre a IA
É evidente que a IA não resolve tudo. Os sistemas podem errar, reproduzir padrões discriminatórios ou empurrar decisões de negócio para direcções arriscadas. Por isso, as empresas têm de criar estruturas em que as pessoas mantenham a responsabilidade final, mesmo que as máquinas façam grande parte do trabalho preparatório.
Por outro lado, as oportunidades são enormes: ofertas personalizadas, logística mais eficiente, desenvolvimento de produto mais rápido, previsões melhores. A Coca-Cola e a Walmart estão entre as empresas que reconheceram cedo esta alavanca. O facto de os seus líderes saírem precisamente por isso marca uma nova fase: a IA está suficientemente madura para encerrar carreiras no topo - e, em paralelo, é indispensável para tornar possíveis os próximos passos de crescimento.
Quem hoje tem responsabilidades sente esta pressão. A questão já não é se a IA vai mudar o mercado de trabalho, mas até que ponto gestores, em todos os níveis, lidam com franqueza com os seus próprios limites - e se cedem lugar a tempo a pessoas capazes de viver com o novo ritmo.
Comentários
Ainda não há comentários. Seja o primeiro!
Deixar um comentário